一方面，海滩上的“裸泳者”出现了。例如，拉卡拉电商围绕社区O2O打造的“开店宝”和“社区小店”等电商业务被爆已经停止，拉卡拉电商团队包括CEO在内的多名高管日前被证实已离职。
疑似“裸泳者”还包括：“烧了10亿元”却被定义为“一次O2O实验的落败”的顺丰嘿客；2014年曾经融资超过1亿元但是在2015年9月份被爆经营告急的社区001；曾经融资1亿元、估值4亿元但2014年败走北京的叮咚小区等。
另一方面，举着“火把”大举挺进的也大有人在。譬如刚刚在港上市的中海物业(02669.HK)，就讲述了一个由物业管理业务向社区O2O服务转型的资本故事。中海物业之前，已经有彩生活(01778.HK)讲了类似的故事。
在其身后，更有万科、保利、碧桂园、融创等大型房企，正在加入社区O2O大军。
“有些是盲目烧钱、贪大求全，有些并没找到社区O2O的真正需求，有些受到物业的阻力，都在还没找到未来盈利模型的情况下就撑不住了。”一家仍在北京探索社区O2O的创业公司负责人接受《中国经营报》记者采访时表示，关键是找到让生态链上的用户、商户、物业等都愉快共存的模式，谁先找到谁就赢了。
社区O2O“先驱”变“先烈”？
在拉卡拉官方网站上，“开店宝”的购买链接还在，但点击以后直接跳转到官网首页；同时，在手机上尝试登录拉卡拉“身边小店”时，该APP无法正常使用；此外，“拉卡拉电商平台”网站也已经无法打开。
位于北京天通苑的一家社区小店店主告诉记者，拉卡拉“开店宝”业务2015年八九月份开始就停止了，“设备也没人过来检修，因此不能用了”。
拉卡拉电商的一位内部员工透露，随着大批高管离职，感觉电商业务在拉卡拉集团层面已经被边缘化。
拉卡拉集团董事长孙陶然回应称，拉卡拉电商团队没有解散，“这只是正常调整。拉卡拉发端于社区，发现社区店有实物电商需求，因此安排团队测试社区电商的真正方向，我们测试了to B端，也测试了to C端，最终确定了以社区金融服务为主、特定实物商品售卖为辅的模式，因此调整了业务团队。”
孙陶然的回应，实质上印证了电商业务在拉卡拉集团被边缘化的猜测。
以第三方支付起家的拉卡拉，号称拥有超过300万家商户资源，也因此被誉为“线下支付宝”。
基于这些线下资源，2013年10月，拉卡拉开启集团化进程，旗下独立出7个子公司——被称“北斗七星阵”，拉卡拉电商公司便是其中之一。现在，随着电商业务的停滞不前，“北斗七星阵”要成为残阵了。
拉卡拉在电商业务上铩羽而归，与之相应成趣的是顺丰嘿客的境遇。
2014年5月18日，顺丰嘿客518家门店在全国集体亮相。由于顺丰在中国是排名第一的快递公司，其创始人王卫又是一位极其低调的企业家，因此被定义为“网购服务社区店”的顺丰嘿客项目，从一开始就被视为“物流大佬”顺丰进入O2O领域的“大杀器”，备受业界关注。
到了2015年，人们发现，有些地方“嘿客”变成了“顺丰家”，而且嘿客商城网站也在2015年4月停止运营。于是，一篇主题为“顺丰嘿客关闭，物流大佬王卫替O2O创业者交了10亿元学费”的文章在2015年8月份刷爆微信朋友圈。顺丰官方公开否认关店一说，表示这是有选择地调整、优化门店布局，部分嘿客向顺丰家升级，使其功能与服务更贴近社区。
但有顺丰前高管声称，顺丰嘿客大概已发展1.6万员工、3000多家店面，投资已达30亿元左右，“现在谈失败还为时尚早，过去的店还叫嘿客，新开的改名顺丰家，据说是中国香港大风水师的建议。顺丰内部是不承认失败的，但的确是战略不清晰。”
与拉卡拉的遮遮掩掩和顺丰的“嘴硬”不同，另一些社区O2O项目的麻烦则要显性得多。
曾被封为社区O2O行业标杆的叮咚小区，2014年遭到“融资已花光”“资金链断裂”等质疑，随后承认已“撤出北京市场”；主打半成品净菜服务的砧板先生，经过4个月试运营后，在2015年3月宣布停运整顿。
2015年8月开始，提供在线购物本地配送的社区001，拖欠工资、员工离职、用户卡里余额不能消费也不能退费等问题，被陆续曝光。
2015年10月，私厨平台“烧饭饭”也熄火倒闭。
盈利模式之患
拉卡拉电商主要围绕社区O2O展开，由“开店宝”社区终端来承载，通过两种模式尝试经营，一种面向B端，帮助社区小店从批发商手中进货，其意在去掉中间商缓解、降低社区小店成本；一种面向C端，希望社区居民在社区小店里的社区终端上进行网购，主要是小家电以及家居用品等，填补社区小店不能满足的市场需求。同时，拉卡拉电商还推出了移动APP“身边小店”。
但据拉卡拉电商内部人士透露，关键在于，要想让社区小店的店主使用“开店宝”进货，就必须给出至少与传统进货方式持平的进货价格，但由于拉卡拉面对上游供应商没有足够议价能力，所以只能自己贴钱让店主享受低价进货。
公开资料显示，“开店宝”早已覆盖超过2万家门店，店主使用“开店宝”月均采购额为8000元，占其采购总额的15%，通过“开店宝”采购的价格要比过去降低5%。由此推算，拉卡拉推广“开店宝”的补贴费用不在少数。
该员工透露，电商业务从集团分离出来以后，“一直在烧钱，烧了一年还看不到希望，又没有投资者肯接盘，所以整个项目不做大的调整就很难持续。”
孙陶然在解释拉卡拉电商CEO为何被调整的原因时，也提到是因为业绩未达标，拉卡拉一直是结果导向，“没有结果就等于没做”。
与拉卡拉电商利用现存线下实体店面布局社区O2O稍有不同，顺丰嘿客其实是自己开店，希望用户通过上网购物，或者到店里通过平板电脑下单，选择将商品寄到自己家中或者社区附近的嘿客店中，所购商品均有顺丰速运配送。
“嘿客说白了就是希望利用4000万顺丰客户的潜在资源，打造闭环的O2O网购模式，让客户图个放心。”一位顺丰员工表示，嘿客其实就是把“淘宝店”搬到线下，但嘿客的优势淘宝都具备，淘宝的优势嘿客却没有，“谁会没事跑到店里拿着iPad买买买啊”。
前述顺丰离职高管也表示，尽管顺丰不承认嘿客失败，但已将原隶属商业事业部的嘿客以及其他事业部的海淘网、顺丰优选合并为商业事业群，主打生鲜冷链的全新战略，“没有失败为何修改战略”？
该高管认为，顺丰以巨大的勇气拥抱互联网，却是以物流的思维尝试O2O业务，挖了一个互联网转型的“大坑”，值得传统企业借鉴。
对于社区O2O项目的困境，行业观察家也有自己的看法。易观智库分析师杨欣认为，与其他O2O项目相比，社区O2O项目烧起钱来丝毫不逊色，但是又不像餐饮外卖O2O项目那样拥有较清晰的盈利模式，“倒下的社区O2O，最大的问题就是没有清晰的盈利模式。”
艾瑞咨询《2015中国社区O2O市场研究报告》显示，当前社区O2O类别很多，但需求频次不高，单一的服务形式难以形成资源聚合优势。
一位关注社区O2O的投资人表示，虽然有些项目遭遇困境，但实际上社区O2O才刚刚起步，未来能够成功的社区O2O项目，一定是更加精准化、智能化的，一定是打通多方利益共享链条的。
